Ondernemen is risico's nemen, wist de eigenaar van sloopbedrijf Oranje. Dat gold net zo goed voor het opzetten van sociale projecten.

In hoogopgeleid Nederland wil bijna niemand bij een sloopbedrijf werken. Freek Oranje had in ieder geval een tekort aan personeel voor zijn bedrijf in Spijkenisse. Nieuwsberichten over vandalisme in Rotterdam brachten hem op een idee. Hij ging naar een probleemwijk, zocht daar contact met een paar jongens en deed hun een voorstel. Als ze voortaan niet 's avonds, maar overdag wat ruiten wilden ingooien, wel op een voorgeschreven manier, dan kregen ze er geld voor. En met dat geld konden ze dan iets huren, zodat ze niet meer op straat hoefden te zwerven.

Uiteindelijk kwam het tot een project: Cirkelstad. Een Rotterdams project, waarbij zakelijke belangen en de aanpak van sociale noden wonderwel gecombineerd konden worden. Sloopbedrijf Oranje werkte daarbij samen met woningbouwvereniging Woonbron, met het Rotterdamse reinigingsbedrijf Roteb en met de cementgigant Holcim.

Oranje begon er zelf steeds over dat zijn motivatie om dit project te beginnen voor een deel uit eigenbelang voortkwam. Hij had dringend personeel nodig. Tegelijk wist iedereen die hem kende dat hij ook een oprechte sociale drijfveer had om te helpen. Oranje gunde iedereen een kans op een beter leven. Dat sommigen die kansen benutten en anderen ze verknalden, dat nam hij op de koop toe. Ondernemen is risico's nemen. Dat gold net zo goed voor het opzetten van sociale projecten. Van sommige projecten was de score nul. Andere hadden meer resultaat.

Uiteindelijk vond het bedrijf bijna een derde van het personeel via deze sociale projecten. Oranje bleef alert op het welzijn van de mannen die de stap van de goot naar de sloop hadden gezet. Van een van hen had hij de sleutel van het nieuwe appartement. Af en toe kwam hij even kijken of het geen puinhoop was in huis.

Oranje koos na de lagere school een vervolgopleiding die zo kort mogelijk zou duren. Hij vond school vreselijk. Hij wilde liever aan de slag bij het sloopbedrijf dat zijn vader in 1943 in Rotterdam had opgericht. De tuinbouwschool duurde het kortst.

Daarna begon hij aan zijn eerste en tevens enige baan. Samen met zijn broers breidde hij het oorspronkelijke sloopbedrijf uit. Er kwamen andere poten bij.

Oranje werd directeur van de sloopafdeling. 'Omgekeerd bouwen', noemde hij het gekscherend. Hij leidde deze als ruig bekend staande afdeling met een ongekend perfectionisme. Zelf zag hij er altijd zeer verzorgd uit. Strak gesneden pak, goed geknipt haar, stropdas en modieus overhemd. 'De dominee' was zijn bijnaam. Als hij ergens binnenkwam, twee meter lang, goed gebouwd, knalblauwe ogen, trok hij vanzelf de aandacht.

Hij was inmiddels getrouwd met Lia. Ze hadden elkaar leren kennen bij evangelische gemeente De Kandelaar. Dat vrolijke van de evangelische christenen sprak Oranje meer aan dan de strenge vorm van geloof die hij van huis uit gewend was.

Als Oranje zag wat er bij het slopen gebeurde, bedacht hij dat er toch wat meer met al dat puin en metaal te doen moest zijn. Het begrip duurzaamheid was nog niet in zwang, maatschappelijke discussies waren er nog niet. Eind jaren negentig veranderde Oranje het sloopbedrijf in een 'amoveerbedrijf'. Slim slopen, daar kwam het op neer. Zo waren er meer mogelijkheden tot hergebruik van sloopmaterialen. Hij bedacht technieken om daar steeds verder in te gaan. Van het puin kon granulaat gemaakt worden, en uit die afvalkorrels konden bouwstenen geperst worden. Slopen en bouwen vormden samen zo een gesloten keten.

Het bedrijf was ondertussen verhuisd van Rotterdam naar Spijkenisse. Het gezin telde twee zonen, maar veel tijd om thuis te zijn gunde Oranje zich niet. Hij was als een bezetene aan het werk. Dat was voor hem eerder genieten dan een belasting. Hij hield van hard werken. Vakanties waren een vervelende onderbreking. Lia en de jongens gingen altijd in Nederland op vakantie. Hij kwam dan ook af en toe even.

Het bedrijf breidde uit. Freek was de directeur met de ideeën en de inspiratie, die nieuwe wegen zag. Naast hem was een bedrijfsleider nodig die al die plannen en ideeën consequent en zakelijk uitvoerde. Het was niet zo makkelijk om bedrijfsleider te zijn naast Oranje. Er waren er nogal wat die kwamen en die weer gingen. Op een dag nam hij een bedrijfsleider in dienst die bijna net zo overtuigd was als hij. Een man die soms zelfs niet eens overlegde, maar gewoon dingen aanpakte. In een aantal stevige gesprekken kregen de beide mannen niet alleen wederzijds respect voor elkaar, maar raakten ze ook bevriend. Op den duur duldde hij deze Dinro Hobbel naast zich als mededirecteur.

Even na zijn veertigste verjaardag begon Oranje aan een zoektocht naar de zin van het leven, naar verdieping. Ook dit project pakte hij grondig aan. Hij las boeken over boeddhisme, hij was enthousiast over het boek van Neal Walsh, 'Ongewoon gesprek met God', en hij begaf zich op het terrein van NLP, neurolinguïstisch programmeren. De boodschap van NLP, dat je zelf 'voorin de bus moest zitten', in plaats van achterin als passagier maar af te wachten waar hij heen ging en waar hij stopte, sprak hem aan.

Hij voelde meer vrijheid om richtingen in te gaan die hem bevielen. In die tijd zette hij het sociale project Cirkelstad op. En hij liet zijn grijze haar in een lange staart groeien. De vele commentaren op die staart motiveerden hem er vooral niets aan te veranderen. 'Aart Staartjes' noemde mededirecteur Hobbel hem plagend.

Een van de grootste klussen voor sloopbedrijf Oranje kwam na de brand in het bouwkundegebouw van de TU Delft op 13 mei 2008. Op bevel van de gemeente moest het pand met spoed worden gesloopt. Het bouwkundegebouw was 62 meter hoog en bevatte veel asbest. Een brede vijver om het pand maakte het lastig voor de kranen om dichtbij te komen. Omwonenden mochten van de sloop weinig hinder ondervinden. Dan was er ook nog een bibliotheek in het pand, met kostbare boeken. De TU wilde de sloop graag gebruiken om nieuwe technieken van asbestverwijdering uit te proberen.

De sloop van het bouwkundegebouw werd voor het bedrijf de spreekwoordelijk grote uitdaging, die na veel zweten en peinzen uiteindelijk tot tevredenheid leidt en tot meer ervaring. De bibliotheek werd gered, in vier uur tijd.

De uitvoering van het werk liet Oranje steeds meer over aan zijn mededirecteur. Hij richtte zich op vernieuwing. Ook in zijn privéleven maakte hij andere keuzes. Samen met zijn vrouw Lia meldde hij zich aan voor de opvang van pleegkinderen. Dat waren vooral baby's. Voortaan plande hij vergaderingen zo, dat hij tijd had om op zo'n kleintje te passen. Met een baby in zijn armen vroeg hij zich af hoe het met de ouders zo ver had kunnen komen. Pleegzorg was maar een noodopvang. Beter zou het zijn als de ouders weer voor hun kinderen konden zorgen.

Oranje richtte een stichting op, de Oranje Foundation. Die ondersteunde ouders van uit huis geplaatste baby's, zodat de kinderen weer thuis konden wonen. Bij sommige ouders lukte dat, bij andere niet. Het motto voor de stichting was ook zijn eigen motto: 'Verbeter de wereld, begin zelf'. Hij maakte plannen voor een zogeheten Dushihuis, waar kinderen tijdelijk konden wonen wanneer het thuis niet meer ging. De ouders konden hun kinderen dan in dat huis opzoeken.

Dat Oranje van een afwezige workaholic-vader een zorgzame pleegvader was geworden, riep natuurlijk vragen op. Zelf besefte hij ook wel dat zijn zoons aandacht tekortgekomen waren. Niemand nam het hem kwalijk. Hij was de eerste om het gewoon maar hardop te zeggen.

Dit jaar werd hij vijftig. Hij nam een sabbatical van een half jaar en ging voor het eerst samen met Lia op vakantie, zonder de kinderen. Naar het buitenland zelfs: Engeland. Net toen hij weer aan het werk wilde, voelde hij zich grieperig. Spierpijn, en ook zoiets als galstenen. Op een nacht kreeg hij zo'n pijn dat ze naar het ziekenhuis gingen. De uitslag van het onderzoek was, dat hij kanker had en nog maar een paar weken te leven. Oranje bleef even thuis.

Freek Oranje werd geboren op 21 maart 1961 te Rotterdam en overleed op 20 oktober 2011 te Middelharnis.

Freek Oranje 1961-2011

De succesfactoren

In opdracht van de deelgemeente IJsselmonde voert id Rijnmond een project uit om de bewoners in de wijk een prettig woonklimaat te bieden, door op grote schaal overlast te bestrijden, veiligheid te waarborgen en sociale cohesie te versterken. De regiehouder van id Rijnmond heeft als taak te inventariseren, coördineren, monitoren en ervoor te zorgen dat de afgesproken doelstellingen behaald worden. Waarom onderstaande casus als succesverhaal kan worden aangemerkt is het volgende:

Münchhausen moet. Voor de Rotterdammers die hulp nodig hebben. 

Zo zou de conclusie kunnen luiden van de bijeenkomst die de baronnen van de beweging kort geleden hadden. Onder meer om weer eens de klokken gelijk te zetten.

Maandag 13 december is alweer onze laatste Münchhausensoos van dit jaar.

We zijn die dag van harte welkom bij

ROTEB-IMPACT-ZUIDLAARDERMEER

Zuidlaardermeer 10

3068 KL Rotterdam

010-2677800

OV:

Metro lijn B, richting Nesselande

Uitstappen halte de Tochten.

Dan nog 8 minuten lopen.

Niet door één zorgverlener, maar door meer partijen die oplossingsgericht en regeldoorbrekend samenwerken.

Münchhausenbeweging

Vijf jaar geleden werd naar aanleiding van deze constatering in Rotterdam de Münchhausenbeweging opgericht. Joost Vos deed onderzoek naar deze beweging. Hij promoveert op 30 september aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Shannon Gomes, Communicatie medewerker bij Roteb, locatie Kleinpolderplein.

Email: Shannon.gomes@roteb.rotterdam.nl

Telefoonnummer: 06-41739864  (Ben niet meer bereikbaar op: 010-2678374)

Voor dringende vragen kunt u mailen naar: shannongomesster@gmail.com

Maar het ging niet om dit soort retrospectieve waarnemingen, daar op dat schip, het was puur jeugdsentiment.